Elena Baixauli se autodenomina costurera de corazones rotos. Es doctora en psicología clínica, mediadora y conferenciante motivacional. Lleva más de 20 años escuchando y ayudando a las personas y dándoles el hilo y la aguja necesarios para recomponer sus vidas. Ha trabajado con víctimas de violencia de género, víctimas de violencia doméstica, abusos sexuales, maltrato infantil, trastornos mentales, trastornos de la personalidad y adicciones. Esto le ha ayudado a entender la importancia que tiene ayudar a las personas.

WOMAN LEADER MAGAZINE ISSUE 4

Esta entrevista fue publicada en el Número 4 de WOMAN LEADER MAGAZINE.

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(WL) Elena dinos como mediadora, ¿cuáles son las mejores herramientas para resolver un conflicto?

Tenemos muchas herramientas para resolver conflictos, pero básicamente nosotros nos basamos en técnicas de comunicación, sobre todo, lo que fomentamos es la escucha activa. Lo que hacemos es devolver la información de otra forma distinta, y que la persona siempre entienda que estamos prestándole atención y que entendemos el mensaje que nos quiere transmitir. Pero también hacemos la devolución de las emociones que nos está transmitiendo esta persona. De esa manera entendemos que fomentamos la empatía, es decir, la capacidad de ponernos en el lugar del otro.

(WL) ¿Cómo se pone uno en el lugar de la otra persona?

Bueno, realmente a veces es complicado, sobre todo cuando hay un conflicto, porque en ese momento solo somos capaces de ver cómo nos sentimos nosotros. Para que podamos producir un cambio en las personas, tiene que haber un reconocimiento del otro y facilitamos ese reconocimiento a través de la empatía. Formulamos preguntas que hacen que la persona pueda llegar a comprender cómo se siente el otro.

Si entendemos cómo se siente el otro, va a resultarnos más fácil ponernos en su lugar, lo que intentamos a partir de ahí es que uno sienta que el otro sienta lo que uno siente. Si yo noto que tú sientes lo que yo siento, es cuando realmente se produce un cambio en la persona.

(WL) ¿Cómo es un líder emocionalmente responsable?

Los líderes emocionalmente responsables deben reconocer las emociones y qué papel juegan las emociones en el ser humano y cómo eso les afecta en las relaciones con las personas. Se plantean cómo pueden relacionarse con sus compañeros, sus trabajadores o sus equipos de trabajo.

En el mundo de la empresa se les ha dado la espalda a las emociones durante mucho tiempo porque se ha entendido que ser emocional es signo de debilidad o de vulnerabilidad. Parece que un líder emocional sea alguien que carezca de esa capacidad de liderazgo, y es justo al contrario, un líder emocional escucha a sus trabajadores, empatiza con ellos, los comprende, gestiona bien sus propias emociones y a partir de esa gestión va a ser capaz también de gestionar las emociones de los empleados y va a transmitir mensajes efectivos que van a tener mejor respuesta.

De cara al clima laboral va a generar un clima más participativo donde la gente tenga la oportunidad de expresarse libremente, logrando organizaciones mucho más saludables donde el trabajador puede llegar a sentirse feliz, entendiendo como felicidad en el trabajo, el bienestar psicológico.

Un ejemplo de líder emocional sería Nelson Mandela, Gandhi u Obama. Obama tenía un estilo de liderazgo político basado en el liderazgo emocional, muy cercano con las personas.

(WL) ¿A eso se aprende o hay una parte innata en el temperamento de las personas?

Hace mucho el carácter que tiene cada uno, pero más que se aprende, se entrena. Nos entrenamos para ser mucho más habilidosos emocionalmente con la inteligencia emocional. Hay que conocer cómo funciona nuestro cerebro, qué papel juegan nuestras emociones, por qué son todas adaptativas, a pesar de que muchas veces pensamos que son negativas.

(WL) Igual que aprendemos y entrenamos eso, ¿cómo se desaprenden las conductas inoperantes que nos hacen sufrir?

Estamos en un proceso de aprender y desaprender. Desaprender aquellas conductas que venían de un liderazgo de tipo autoritario. Desde hace mucho tiempo se ha pensado que el supervisor o el directivo tiene que tener esa capacidad de autoridad ejerciendo una cierta “tiranía”. Se entendía que, si el líder tiene que tener unas ciertas dotes de mando, no podía ser una persona asertiva, o una persona empática. Hay que desaprender ese tipo de conductas y saber que las empresas del siglo XXI no son iguales que las empresas del pasado y que por tanto necesitamos herramientas de adaptación al cambio como la flexibilidad, la creatividad y la innovación. Tenemos que desaprender las conductas tradicionales y aprender las nuevas, que son las que nos van a ayudar a mejorar el futuro de nuestras organizaciones.

(WL) ¿Las mujeres afrontamos el conflicto de una forma diferente a la que lo hacen los hombres?

Las mujeres tenemos aún mucho camino que recorrer, sobre todo las mujeres directivas, empresarias o emprendedoras, porque nuestra tendencia es a estar siempre detrás. Evitamos muchas veces las fotografías porque no nos gusta ser centro de atención… Muchas veces no nos damos cuenta del papel que tenemos y de la importancia que tenemos también en hacernos visibles, que salgamos en las fotos, en las entrevistas, que realmente se conozcan las labores que estamos desempeñando. Muchas veces nos hacemos pequeñitas, pero somos grandes y tenemos mucho que aportar a la sociedad y a las organizaciones.

Sí es diferente las formas en las que enfrentamos los problemas porque nosotras nos podemos permitir el lujo de ser emocionales, pero el cerebro de hombres y mujeres es exactamente igual, de hecho, somos todos un 80% emocionales. Cuando digo esto la gente suele sorprenderse. Es un porcentaje elevado, creemos que somos racionales, pero no lo somos. De ahí la importancia que tiene el conocimiento del papel de las emociones.

(WL) ¿Cómo se convierte un directivo o una directiva en un modelo ético y de responsabilidad para sus trabajadores?

Yo creo que siendo ejemplar. Con el ejemplo, la humildad y la humanidad. Pasa por ser capaces de no ponerse en un lugar más alto que el otro, sino en pensar que todos somos iguales, porque un capitán no puede funcionar sin su tripulación. El capitán solo acabaría a la deriva y la tripulación sola acabaría a la deriva. Pero tenemos que entender que estamos todos en el mismo barco, que todos sumamos y que si todos remamos en la misma dirección va a ser más fácil que se cumplan los objetivos que queremos desarrollar y que lleguemos al rumbo que queremos.

(WL) ¿Cómo se entrena al cerebro para que seamos más felices y sepamos gestionar nuestras emociones? ¿Cómo se puede aplicar la neurociencia en el entorno laboral?

Lo importante es que ahora sabemos que nuestro cerebro es plástico durante toda la vida. Antes pensábamos que se desarrollaba hasta los doce años. Por tanto, aprendemos y desaprendemos. En concreto a mí lo que me gusta trabajar es el entrenamiento en posturas poderosas durante dos minutos, y esta práctica nos ayuda a que nuestras aportaciones en el trabajo sean mucho mejores.

Entrevista a Elena Baixauli en Woman Leader

(WL) ¿Y cuáles son los conflictos más comunes que te encuentras en las empresas?

Básicamente problemas de relación interpersonal. Suelen ser malos entendidos, problemas que tienen que ver con la comunicación (“Yo pensaba que tú…”), a veces también la propia estructura de la organización genera conflicto, porque yo trabajo en una entidad pública en la que hay personal contratado de plantilla, personal que no está en plantilla y hay becarios de investigación, con lo cual a veces la estructura genera diferencias, es decir, la gente se plantea por qué no tiene los mismos incentivos que pueden tener sus compañeros que son de plantilla cuando están desempeñando el mismo trabajo, o por qué ellos tienen un salario distinto…

O los conflictos pueden surgir cuando no hay un liderazgo participativo, o el líder no delega y asume toda la responsabilidad…

Los conflictos también se dan por el estrés del día a día o por la sobrecarga de trabajo que nos hacen que tengamos poco espacio para hablar entre nosotros y eso hace que se generen problemas de mal entendimiento.

(WL) A lo mejor también la resistencia al cambio y nuestra tendencia natural a huir de los problemas, deben ser también otras barreras con las que te encuentras a menudo en mediación. ¿No es así?

Claro, es que nuestro cerebro no está hecho para ser feliz, por eso nos tenemos que entrenar. Nuestro cerebro está hecho para la supervivencia, con lo cual eso significa que ante situaciones de estrés nuestra amígdala va a hacer que actuemos de dos maneras distintas: o huyo o ataco. Por eso, muchas veces detrás de determinados conflictos directos que se van desarrollando en el tiempo y en los que no intervenimos, pueden acabar derivando en un acoso laboral, convirtiéndose en un conflicto mucho más grave y mucho más difícil. Por eso es importante que seamos capaces de detectar los conflictos desde el primer momento, porque si los cogemos desde el primer momento, podemos llegar a prevenir de alguna manera que eso ocurra. Así que es fundamental el apartado de intervención en el conflicto, pero también el de prevención del mismo.

(WL) ¿Les cuesta a las personas hacer autocrítica y pedir perdón?

Nos cuesta salir de nuestro orgullo, nos duele el ego, por eso en lugar de huir del problema solemos atacar. Tenemos que intentar tener una flexibilidad mental para antes de decir algo plantearnos escuchar al otro, intentar saber por qué me está diciendo esto y verlo como una crítica constructiva y no destructiva.

Cuando se nos habla con un tono de voz distinto o con un lenguaje diferente, en lugar de responder voy a intentar respirar y gestionar mis propias emociones, pero voy a intentar averiguar qué hay detrás de ese tipo de conducta.

El problema es que nos faltan espacios de reflexión, vivimos muy deprisa, tenemos el tiempo que tenemos para sacar el máximo rendimiento a nivel laboral y muchas veces nos faltan esos espacios de reflexión, de autocrítica y de crítica también en conjunto de cómo estamos funcionando como equipo con ánimo de mejorar.

Tenemos muchas reuniones improductivas y lo que nos falta es analizar y aprender y desaprender para mejorar como organización.

(WL) ¿Y alguna vez te has encontrado con alguna situación imposible de resolver?

Sí. Nos hemos encontrado casos muy complicados. Recuerdo un caso en el que las personas implicadas llevaban 20 años de conflicto. Vino derivado por la sindicatura de cuentas que es la máxima autoridad en arbitraje que tiene la Universidad de Valencia.

Tú crees que tienes a dos partes que son dos personas, pero es que esas dos personas tenían un conjunto de personas detrás que estaban a favor de uno o a favor del otro, así que la mediación se complicaba, porque además de que pasaron a la descalificación uno del otro y a la falta de respeto, era un conflicto personal, no era un conflicto de la propia organización, pero además no era un conflicto de esas dos personas, no lo resolvían esas dos personas, porque había un conjunto de personas que no estaban en la mediación pero que formaban parte de la misma.

(WL) ¿Por qué es rentable la mediación?

La mediación reduce los costes en la empresa. ¿Cuánto tiempo invertimos en resolver conflictos? Muchas veces empezamos el día y nos llaman por teléfono y empiezo a resolver incidencias y no estoy haciendo otra cosa… Muchas veces nos creemos bomberos que estamos solo para las emergencias… El coste económico real: abogados, procuradores, árbitros, tener que despedir a un trabajador, contratar a otro, formar al trabajador nuevo… nos produce mucho más gasto el conflicto que la resolución del mismo. Parece que a corto plazo sea mucha inversión, pero no es tanta la inversión, porque el beneficio es muy grande, porque se utilizan herramientas que resuelven el conflicto de forma muy rápida y de vía pacífica, con lo cual la mediación tiene resultados que a largo plazo van a mejorar el clima dentro de la organización.

(WL) Y, para terminar, haciendo referencia al título de uno de tus libros, ¿por qué hacen falta soñadores?

Hacen falta soñadores porque estamos en un momento en el que hay que soñar, porque si no soñamos no visualizamos y si no visualizamos no creamos y si no creamos, no logramos.

Si yo no me doy cuenta de que soy capaz de hacer determinadas cosas, si no me doy cuenta de mi gran capacidad, de que para el cerebro no hay nada imposible, que todo lo podemos conseguir y que como dice el anuncio, que nuestros sueños no son pequeños, que soñamos a lo grande, no lograré hacer nada. Para ser emprendedor hay que crear, hay que innovar. ¿Cómo se innova? Se innova desde el sueño. Yo tengo que verme y tengo que verme lejos, muy arriba y a partir de ahí tengo que ir bajando determinados escalones, verme a mí como ganadora… cómo puedo llegar a conseguir esa empresa, ese servicio que yo quiero ofrecer, cómo lo voy a conseguir, y a partir de ahí ir siguiendo los pasos que me ayudan a crear, analizar qué necesito hoy para ir subiendo escalones para llegar a lo que quiero conseguir.

Elena termina esta entrevista hablándonos de su faceta de escritora y nos cuenta que escribe libros porque le gusta que los demás sueñen y que entiendan que en esta vida cualquiera puede conseguir lo que quiera.

WOMAN LEADER

WOMAN LEADER es una organización internacional orientada a fomentar el empoderamiento femenino para ayudar a las mujeres a alcanzar sus metas personales y profesionales. Nuestras iniciativas buscan promover la igualdad de género, la formación y el desarrollo profesional de las mujeres y la educación en igualdad de las niñas.